Por: Marcelo Paredes Breilh
La naturaleza temporal y objetivos específicos que caracterizan y distinguen a los proyectos de la operación cotidiana de una organización, los convierte en el vehículo ideal para mejorar la gestión empresarial. Sin embargo, esas mismas temporalidad y enfoque, sin los instrumentos adecuados y la madurez y honestidad de los gerentes de proyecto, los deja vulnerables a manejos reñidos con la transparencia. ¿Cómo identificamos una práctica corrupta en una iniciativa que durará poco tiempo? ¿Cómo blindamos a los miembros del equipo de proyecto frente a grandes tentaciones? ¿Cómo cuidamos de los proyectos, para que no sean un factor de riesgo, sino un instrumento para fortalecer la integridad empresarial?
Los actos de corrupción (fraude, colusión, cohecho y otros) se presentan en el mundo empresarial de dos formas. La primera es durante la operación regular de la empresa cuando una persona, a fuerza de cotidianidad, “descubre” una oportunidad para vulnerar un procesos empresarial. Algunos ejemplos: el saldo de centavos que se redondea hacia abajo y, poco a poco, se acumula sin que nadie sepa, una comisión de ventas que no tiene un respaldo adecuado, la recepción de inventario que no puede ser contrastada, entre muchísimos otros.
Este tipo de hechos tienen grados de impacto y detección muy variados pero tarde o temprano se descubren. Y, de hecho, la gran mayoría de los sistemas de control están encaminados a contrarrestarlos. El principio de partida doble en la contabilidad, auditoría de gestión, auditoría informática, análisis predictivo de riesgos, y muchas otras técnicas, apuntan a descubrir hechos sistémicos. Además para detectarlos hay la gran ventaja de disponer, generalmente, de referencias contra las cuales contrastar. Mes a mes, año a año, sucursal a sucursal, se pueden encontrar patrones que pueden alertar si algo no está bien.
Por otro lado están los proyectos que, como mencioné, tienen “una sola vida” y por esta característica resultan casi incomparables. Tomo por ejemplo dos hidroeléctricas de la misma potencia instalada la primera podría llegar a costar decenas de veces más que la segunda, dados múltiples factores como la ubicación, tecnología, orografía, accesibilidad, normativa ambiental, músculo financiero, etc., etc. y esto no implica que haya habido sobrecostos, simplemente que eran muy diferentes.
Ahora bien, esas diferencias, suelen ser la oportunidad para que se distorsionen ciertos aspectos, cobijados por unicidad mencionada. De ahí, la vital importancia de tomar medidas específicas para luchar contra la corrupción en los proyectos. A continuación propongo cuatro mecanismos que pueden (y deberían) ser aplicados para lograr una gestión de proyectos transparente e íntegra:
1. Valores referenciales para actividades o rubros similares.
Si bien un proyecto diferirá de cualquier otro, debemos procurar encontrar ciertos criterios que nos permitan compararlos objetivamente. En obras civiles y mecánicas pueden ser los precios unitarios (APUs). En proyectos de software puede ser los honorarios y las horas de trabajo de cada cada categoría de técnico. En la industria del entretenimiento, los precios históricos de producción por hora o por uso de equipos. Encontrar y monitorear estos elementos de comparación es parte fundamental del trabajo del gerente del proyecto.
2. Fiscalización, supervisión y control de calidad independientes
Nada más sano para un gerente de proyecto que contar con un buen fiscalizador o supervisor ajeno al día a día del proyecto para que pueda aportar con sus criterios de experto e informar cualquier novedad que pudiera pasársele por alto a quien lidera. Que esta supervisión sea concurrente, oportuna y poco intrusiva, sería lo ideal.
3. Activos de procesos organizacionales que incluyan políticas de integridad
Entre las buenas prácticas y los documentos de proyecto, resulta muy potente incluir modelos de políticas de transparencia, acceso a información, premios y reconocimientos, límites de gastos y otras similares, que servirán para llevar una gestión más transparente durante la vida del proyecto.
4. Gerentes de proyecto comprometidos con la ética y la honestidad
Al ser la figura de autoridad en el proyecto, transmite su estilo de gestión pero también sus valores a todo el personal a su cargo. Si el gerente de proyecto es una persona desordenada, irresponsable, impuntual o corrupta, tengan la seguridad que todo el proyecto sufrirá de estos antivalores. Mientras que si es un ejemplo positivo, sano y profesional, el proyecto, adoptará estos comportamientos, con la ventaja añadida que si un subalterno comete un acto inapropiado, la figura de autoridad podrá imponer sanciones sin titubear.
Al iniciar mi vida estudiantil recuerdo que me llamó la atención tener que suscribir el código de ética de la universidad. De manera similar, al pasar a formar parte de cuerpos colegiados como el Project Management Institute – PMI, la Society of Petroleum Engineers (SPE) o la American Society for Quality (ASQ), un requisito sin-equa-non, fue firmar los respectivos códigos de conducta. Y no se diga al pasar a formar parte del cuerpo docente, nuevamente refrendar un código similar.
Con mucha más madurez ahora, que cuando inicié mis estudios, comprendo la importancia de estos documentos que concentran los principios rectores que guían una organización o un proyecto y, más allá de la responsabilidad que una firma representa, entender esos principios, aplicarlos y asimilarlos, es una excelente práctica que marcará la diferencia entre un “técnico» y un verdadero “profesional”.
Para finalizar, reitero la gran diferencia entre la corrupción en los procesos empresariales y en proyectos. Si bien en ambos casos la brújula moral es la que debería guiarnos, en el primer caso hay una serie de controles exhaustivos y bastante estudiados. En el caso de los proyectos, la integridad y transparencia recaen en mucha mayor medida en el gerente del proyecto quien será el responsable de que el proyecto se convierta una fuente de orgullo y de cambio positivo, y no una oportunidad para fechorías y vergüenza.
Profundiza en estos temas con el Diplomado de Dirección y Administración de Proyectos.
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